Este artículo fue publicado originalmente en Reuters.
El año pasado, el clima extremo no solo batió récords, sino que eliminó más de 320 mil millones de dólares de la economía global, una suma mayor que el PIB anual de países como Finlandia y Chile.
Mirando más atrás, entre 2014 y 2024, los desastres impulsados por el clima costaron al mundo más de 2 billones de dólares. No sorprende que el Informe de Riesgos Globales 2026 del Foro Económico Mundial clasifique el clima extremo entre los principales riesgos para los negocios globales, no muy por detrás del conflicto geopolítico, y lo identifique como la amenaza a largo plazo más significativa.
Estos no son escenarios climáticos futuros. Son costes empresariales actuales, que ya están afectando a los balances, las primas de seguros y las cadenas de suministro. Sin embargo, muchas empresas todavía tratan el riesgo climático como algo que abordar más tarde, una vez que la regulación se endurezca, la tecnología madure o los mercados de seguros se ajusten.
Desde una perspectiva de riesgo, esa lógica es errónea, porque para cuando un riesgo se comprende completamente, la oportunidad de gestionarlo ya ha pasado.
He pasado mi carrera en el riesgo, desde liderar Lloyd’s of London hasta asesorar a empresas hoy, y he visto lo que sucede cuando la exposición se revaloriza repentinamente. Las primas suben, la cobertura se retira y las empresas descubren demasiado tarde que las suposiciones de ayer ya no son válidas. El riesgo climático sigue la misma trayectoria.
En la práctica, las empresas se enfrentan a dos tipos principales de riesgo climático, ambos inherentemente impredecibles.
El primero es el riesgo físico. Estos van desde tormentas e inundaciones que dañan la infraestructura de energía y transporte, hasta el aumento de las temperaturas, que agotan la productividad de los trabajadores, y las sequías, que reducen el agua para fábricas y granjas.
El mes pasado en el Reino Unido, la tormenta Goretti trajo vientos huracanados que dejaron en tierra los vuelos, cerraron escuelas e interrumpieron la actividad normal del día. Podemos ver de primera mano el daño de los riesgos climáticos físicos. Según datos de la ONU, hasta el 40 % de la tierra a nivel mundial se clasifica ahora como degradada, y las industrias se ven afectadas. Investigaciones muestran que hasta el 50 % de la tierra actualmente apta para el cultivo de café podría perderse para 2050.
La segunda categoría es el riesgo de transición: la disrupción financiera y estratégica asociada con la transición a una economía baja en carbono. Esto incluye la adaptación a políticas climáticas más estrictas, la expansión de los marcos de fijación de precios del carbono y la evolución de los estándares y requisitos de presentación de informes. Para las empresas, estas presiones se traducen en mayores costes de cumplimiento, operaciones interrumpidas y una creciente incertidumbre sobre las decisiones de inversión a largo plazo. En un estudio, la mitad de los gestores europeos de bienes inmuebles comerciales admitieron que el 30 % o más de sus activos ya están "varados" debido a estándares de eficiencia energética más estrictos y a un cambio en la demanda hacia edificios resistentes al clima y con bajas emisiones de carbono.
Cuando la mitigación de riesgos no se prioriza, las consecuencias son tangibles, socavando la resiliencia y el crecimiento empresarial a largo plazo. Entiendo la vacilación: la volatilidad y la incertidumbre hacen que la planificación sea incómoda, pero el retraso es lo que convierte los riesgos manejables en crisis. El riesgo climático ya no puede tratarse como un ejercicio de sostenibilidad separado; debe integrarse en todo el negocio, desde la asignación de capital y los ciclos de vida de los activos hasta las decisiones de inversión. A esto lo llamo planificación de la transición. En la práctica, esto significa fortalecer la resiliencia mediante pruebas de estrés de las estrategias frente a escenarios de riesgo físico y de transición, y luego traducir esas percepciones en acciones de mitigación y adaptación a lo largo de toda la cadena de valor, asegurando que los horizontes de inversión se alineen con las realidades climáticas.
Tomemos el caso de la compañía energética danesa Orsted. A principios de la década de 2000, a medida que el sistema de fijación de precios del carbono de la UE se endurecía, Orsted se enfrentó a un riesgo financiero creciente: un modelo de negocio fuertemente dependiente de los combustibles fósiles estaba cada vez más expuesto. En lugar de resistirse a la transición, la compañía giró decisivamente hacia la energía eólica marina y alineó su estrategia con objetivos climáticos basados en la ciencia. El resultado no fue solo la mitigación de riesgos, sino la creación de valor. Orsted llegó a aumentar su capitalización de mercado en un 400 %, al tiempo que evitó unos costes de carbono estimados en 2.300 millones de euros.
La historia ofrece una lección clara: cuando los riesgos se vuelven más claros, los mercados pueden cambiar de opinión muy rápidamente. Lo que podría haberse gestionado de manera coherente y asequible se convierte en una prisa costosa y desordenada. Muchas empresas cometieron los mismos errores con el riesgo cibernético hace una década, asumiendo que la claridad llegaría antes de que se requirieran decisiones difíciles, y pagaron el precio.
Actuar ahora no significa predecir el futuro a la perfección. Significa adelantar las decisiones y tomarlas a través de una lente equilibrada y gestionada por el riesgo, mientras aún existen opciones. También significa desbloquear valor identificando oportunidades de crecimiento en productos, servicios y mercados sostenibles que están escalando más rápido, y mantenerse a la vanguardia de la evolución de las expectativas regulatorias, de los inversores y de los clientes, en lugar de reaccionar a ellas.
El caso comercial es claro. Boston Consulting Group descubrió que cuatro de cada cinco empresas ya reportan ganancias financieras por la acción climática, lo que demuestra que la experiencia en clima y sostenibilidad es cada vez más un motor del desempeño comercial. Las empresas que integran el riesgo climático en la toma de decisiones pueden desbloquear la inversión, innovar más rápido y construir resiliencia en las estrategias de crecimiento. En una economía volátil y en rápido cambio, es una de las oportunidades más claras para el valor a largo plazo.
Así que la elección está entre actuar ahora, mientras los riesgos aún se pueden gestionar, o esperar y enfrentarse a un futuro de mayores costes y oportunidades perdidas.
Comprender y abordar los riesgos climáticos puede parecer abrumador. Con la 'Guía Rápida de South Pole' hemos facilitado que aprenda lo esencial y sepa qué hacer a continuación.
