Denna artikel publicerades ursprungligen på Reuters.
Förra året slog extremt väder inte bara rekord, det torkade också bort mer än 320 miljarder dollar från den globala ekonomin, en summa större än års-BNP för länder som Finland och Chile.
Ser man längre tillbaka, från 2014 till 2024, kostade klimatdrivna katastrofer världen mer än 2 biljoner dollar. Det är ingen överraskning att World Economic Forums Global Risks Report 2026 rankar extremt väder bland de största riskerna för globala företag – inte långt efter geopolitiska konflikter – och identifierar det som det mest betydande långsiktiga hotet.
Dessa är inte framtida klimatscenarier. De är nutida affärskostnader som redan slår mot balansräkningar, försäkringspremier och leveranskedjor. Ändå behandlar många företag fortfarande klimatrisker som något att ta itu med senare, när regleringen stramas åt, tekniken mognar eller försäkringsmarknaderna anpassar sig.
Ur ett riskperspektiv är den logiken bakvänd, eftersom när en risk är fullt förstådd har möjligheten att hantera den redan passerat.
Jag har tillbringat min karriär inom risk, från att leda Lloyd’s of London till att råda företag idag, och jag har sett vad som händer när exponering plötsligt omvärderas. Premier stiger, täckningen dras tillbaka och företag upptäcker för sent att gårdagens antaganden inte längre gäller. Klimatrisken följer samma bana.
I praktiken står företag inför två huvudtyper av klimatrisker, varav båda är i sig oförutsägbara. Den första är fysisk risk. Dessa sträcker sig från stormar och översvämningar som skadar energi- och transportinfrastruktur, till stigande temperaturer som minskar arbetstagarnas produktivitet, och torka som snålar med vatten för fabriker och gårdar.
I Storbritannien förra månaden medförde stormen Goretti orkanstyrka vindar som stoppade flyg, stängde skolor och störde den normala dagsaktiviteten. Vi kan se skadorna av fysiska klimatrisker på nära håll. Upp till 40 % av marken globalt klassas nu som degraderad, enligt FN-data, och industrier påverkas, där forskning visar att upp till 50 % av den mark som för närvarande är lämplig för kaffeodling kan förloras till 2050.
Den andra kategorin är omställningsrisk: den finansiella och strategiska störning som är associerad med övergången till en lågkolhaltig ekonomi. Detta inkluderar anpassning till strängare klimatpolitik, expanderande ramverk för koldioxidprissättning samt utvecklande standarder och rapporteringskrav. För företag översätts dessa påtryckningar till högre efterlevnadskostnader, störda verksamheter och växande osäkerhet kring långsiktiga investeringsbeslut. I en studie medgav hälften av de europeiska fastighetsförvaltarna att 30 % eller mer av deras tillgångar redan är "strandade" på grund av strängare energieffektivitetsstandarder och att efterfrågan skiftar mot klimatresistenta, lågkolhaltiga byggnader.
När riskreducering inte prioriteras, är konsekvenserna påtagliga och undergräver långsiktig affärsresiliens och tillväxt. Jag förstår tvekan – volatilitet och osäkerhet gör planering obekväm – men fördröjning är det som förvandlar hanterbara risker till kriser. Klimatrisk kan inte längre behandlas som en separat hållbarhetsövning; den måste bäddas in i hela verksamheten – från kapitalallokering och tillgångslivscykler till investeringsbeslut. Jag kallar detta omställningsplanering. I praktiken innebär detta att stärka resiliensen genom att stresstesta strategier mot scenarier för fysisk risk och omställningsrisk, för att sedan översätta dessa insikter till åtgärder för lindring och anpassning över hela värdekedjan, vilket säkerställer att investeringshorisonter överensstämmer med klimatverkligheten.
Ta fallet med det danska energibolaget Orsted. I början av 2000-talet, när EU:s koldioxidprissättningssystem skärptes, stod Orsted inför en växande finansiell risk: en affärsmodell starkt beroende av fossila bränslen blev alltmer exponerad. Istället för att motsätta sig omställningen, svängde företaget beslutsamt mot havsbaserad vindkraft och anpassade sin strategi till vetenskapsbaserade klimatmål. Resultatet var inte bara riskreducering utan värdeskapande. Orsted ökade sedan sitt marknadsvärde med 400 %, samtidigt som man undvek uppskattade 2,3 miljarder euro i koldioxidkostnader.
Historien ger en tydlig läxa: när risker blir tydligare kan marknader ändra sig mycket snabbt. Vad som hade kunnat hanteras konsekvent och prisvärt förvandlas till ett jäktat, dyrt kaos. Många företag gjorde samma misstag med cyberrisken för ett decennium sedan – de antog att klarhet skulle komma innan svåra beslut krävdes – och betalade priset.
Att agera nu betyder inte att förutsäga framtiden perfekt. Det innebär att föra fram beslut och fatta dem genom en balanserad, riskhanterad lins, medan alternativ fortfarande finns. Det innebär också att frigöra värde genom att identifiera tillväxtmöjligheter i hållbara produkter, tjänster och marknader som skalar snabbast – och att ligga före i utvecklingen av förväntningar från tillsynsmyndigheter, investerare och kunder, snarare än att reagera på dem.
Affärsargumentet är tydligt. Boston Consulting Group fann att fyra av fem företag redan rapporterar finansiella vinster från klimatåtgärder, vilket visar att klimat- och hållbarhetskompetens alltmer driver kommersiell prestation. Företag som bäddar in klimatrisken i beslutsfattandet kan frigöra investeringar, innovera snabbare och bygga in resiliens i tillväxtstrategier. I en snabbt föränderlig, volatil ekonomi är det en av de tydligaste möjligheterna för långsiktigt värde.
Så valet står mellan att agera nu, medan risker fortfarande kan hanteras – eller att vänta och konfrontera en framtid med högre kostnader och förlorade möjligheter.
Att förstå och hantera klimatrisker kan verka skrämmande. Med 'South Pole Quickguide' har vi gjort det enkelt för dig att lära dig grunderna och veta vad du ska göra härnäst.
