Cet article a été initialement publié sur Reuters.
L'année dernière, les phénomènes météorologiques extrêmes n'ont pas seulement battu des records, ils ont effacé plus de 320 milliards de dollars de l'économie mondiale, une somme supérieure au PIB annuel de pays comme la Finlande et le Chili.
En remontant plus loin, de 2014 à 2024, les catastrophes provoquées par le climat ont coûté au monde plus de 2 000 milliards de dollars. Il n'est pas surprenant que le Rapport sur les risques mondiaux 2026 du Forum Économique Mondial classe les événements météorologiques extrêmes parmi les principaux risques pour les entreprises mondiales – juste derrière les conflits géopolitiques – et les identifie comme la menace à long terme la plus importante.
Il ne s'agit pas de scénarios climatiques futurs. Ce sont des coûts commerciaux actuels, qui pèsent déjà sur les bilans, les primes d'assurance et les chaînes d'approvisionnement.
Pourtant, de nombreuses entreprises considèrent toujours le risque climatique comme quelque chose à traiter plus tard, une fois que la réglementation se sera resserrée, que la technologie aura mûri ou que les marchés de l'assurance se seront ajustés.
Du point de vue du risque, cette logique est inversée, car au moment où un risque est pleinement compris, l'opportunité de le gérer est déjà passée.
J'ai passé ma carrière dans le risque, de la direction du Lloyd’s de Londres au conseil aux entreprises aujourd'hui, et j'ai vu ce qui se passe lorsque l'exposition est soudainement réévaluée.
Les primes augmentent, la couverture se retire et les entreprises découvrent trop tard que les hypothèses d'hier ne tiennent plus. Le risque climatique suit la même trajectoire.
En pratique, les entreprises sont confrontées à deux principaux types de risques climatiques, tous deux intrinsèquement imprévisibles. Le premier est le risque physique.
Ceux-ci vont des tempêtes et inondations qui endommagent les infrastructures énergétiques et de transport, à l'augmentation des températures qui sapent la productivité des travailleurs, et aux sécheresses qui réduisent l'eau pour les usines et les fermes. Le mois dernier au Royaume-Uni, la tempête Goretti a apporté des vents de force ouragan qui ont cloué les vols au sol, fermé les écoles et perturbé l'activité quotidienne normale.
Nous pouvons constater de visu les dommages des risques climatiques physiques. Jusqu'à 40 % des terres dans le monde sont désormais classées comme dégradées, selon les données de l'ONU, et les industries sont impactées, des recherches montrant que jusqu'à 50 % des terres actuellement propices à la culture du café pourraient être perdues d'ici 2050.
La deuxième catégorie est le risque de transition: la perturbation financière et stratégique associée à la transition vers une économie à faible émission de carbone. Cela comprend l'adaptation au renforcement des politiques climatiques, l'expansion des cadres de tarification du carbone et l'évolution des normes et des exigences de reporting. Pour les entreprises, ces pressions se traduisent par des coûts de conformité plus élevés, des opérations perturbées et une incertitude croissante concernant les décisions d'investissement à long terme. Dans une étude, la moitié des gestionnaires d'immobilier commercial européens ont admis que 30 % ou plus de leurs actifs sont déjà « échoués » (stranded) en raison de normes d'efficacité énergétique plus strictes et d'un glissement de la demande vers des bâtiments résilients au climat et à faible émission de carbone.
Lorsque l'atténuation des risques n'est pas une priorité, les conséquences sont tangibles, sapant la résilience et la croissance à long terme de l'entreprise. Je comprends l'hésitation – la volatilité et l'incertitude rendent la planification inconfortable – mais le délai est ce qui transforme les risques gérables en crises. Le risque climatique ne peut plus être traité comme un exercice de durabilité distinct; il doit être intégré dans l'ensemble de l'entreprise – de l'allocation de capital et des cycles de vie des actifs aux décisions d'investissement. J'appelle cela la planification de la transition. En pratique, cela signifie renforcer la résilience en soumettant les stratégies à des tests de résistance contre des scénarios de risque physique et de transition, puis en traduisant ces idées en actions d'atténuation et d'adaptation sur l'ensemble de la chaîne de valeur, en veillant à ce que les horizons d'investissement s'alignent sur les réalités climatiques.
Prenons le cas de la compagnie d'énergie danoise Orsted. Au début des années 2000, alors que le système de tarification du carbone de l'UE se resserrait, Orsted a été confronté à un risque financier croissant: un modèle d'entreprise fortement dépendant des combustibles fossiles était de plus en plus exposé. Plutôt que de résister à la transition, l'entreprise a pivoté de manière décisive vers l'éolien offshore et a aligné sa stratégie sur des objectifs climatiques basés sur la science. Le résultat n'a pas été seulement une atténuation des risques, mais une création de valeur. Orsted a ensuite augmenté sa capitalisation boursière de 400 %, tout en évitant des coûts de carbone estimés à 2,3 milliards d'euros.
L'histoire offre une leçon claire: lorsque les risques deviennent plus évidents, les marchés peuvent changer d'avis très rapidement. Ce qui aurait pu être géré de manière cohérente et abordable se transforme en une course précipitée et coûteuse. De nombreuses entreprises ont commis les mêmes erreurs concernant le cyber-risque il y a une décennie – en supposant que la clarté viendrait avant que des décisions difficiles ne soient requises – et en ont payé le prix.
Agir maintenant ne signifie pas prédire parfaitement l'avenir. Cela signifie anticiper les décisions et les prendre à travers une perspective équilibrée et gérée par le risque, tant qu'il existe encore des options. Cela signifie également débloquer de la valeur en identifiant des opportunités de croissance dans les produits, services et marchés durables qui se développent le plus rapidement – et en gardant une longueur d'avance sur l'évolution des attentes des régulateurs, des investisseurs et des clients, plutôt que d'y réagir.
Le cas commercial est clair. Boston Consulting Group a constaté que quatre entreprises sur cinq signalent déjà des gains financiers grâce à l'action climatique, démontrant que l'expertise en climat et en durabilité est de plus en plus un moteur de la performance commerciale. Les entreprises qui intègrent le risque climatique dans la prise de décision peuvent débloquer des investissements, innover plus rapidement et intégrer la résilience dans les stratégies de croissance. Dans une économie volatile et en évolution rapide, c'est l'une des opportunités les plus claires pour la valeur à long terme.
Le choix est donc entre agir maintenant, tant que les risques peuvent encore être gérés – ou attendre et faire face à un avenir de coûts plus élevés et d'opportunités perdues.
Comprendre et aborder les risques climatiques peut sembler décourageant. Avec le « South Pole Quickguide », nous vous avons facilité l'apprentissage des bases et la connaissance des prochaines étapes.
