Unternehmen müssen Klimarisiken entweder jetzt bewältigen oder später dafür bezahlen

Letztes Jahr hat extremes Wetter nicht nur Rekorde gebrochen, es hat die globale Wirtschaft um mehr als 320 Milliarden US-Dollar geschmälert, eine Summe, die größer ist als das jährliche BIP von Ländern wie Finnland und Chile.

Rückblickend haben klimabedingte Katastrophen von 2014 bis 2024 die Welt mehr als 2 Billionen US-Dollar gekostet. Es überrascht nicht, dass der Global Risks Report 2026 des Weltwirtschaftsforums extreme Wetterereignisse zu den größten Risiken für das globale Geschäft zählt – nicht weit hinter geopolitischen Konflikten – und sie als die bedeutendste langfristige Bedrohung identifiziert.  

Dies sind keine zukünftigen Klimaszenarien. Es sind gegenwärtige Geschäftskosten, die sich bereits auf Bilanzen, Versicherungsprämien und Lieferketten auswirken. Dennoch behandeln viele Unternehmen Klimarisiken immer noch als etwas, das später angegangen werden sollte, sobald die Regulierung strenger wird, die Technologie reifer ist oder sich die Versicherungsmärkte anpassen.

Aus Risikoperspektive ist diese Logik rückständig, denn bis ein Risiko vollständig verstanden ist, ist die Gelegenheit, es zu managen, bereits verstrichen.

Ich habe meine Karriere im Risikomanagement verbracht, von der Leitung von Lloyd’s of London bis zur heutigen Beratung von Unternehmen, und ich habe gesehen, was passiert, wenn die Exposition plötzlich neu bewertet wird. Prämien steigen, der Versicherungsschutz zieht sich zurück und Unternehmen entdecken zu spät, dass die Annahmen von gestern nicht mehr gelten. Das Klimarisiko folgt der gleichen Entwicklung.

In der Praxis stehen Unternehmen zwei Haupttypen von Klimarisiken gegenüber, die beide von Natur aus unvorhersehbar sind.

Das erste ist das physische Risiko. Diese reichen von Stürmen und Überschwemmungen, die Energie- und Verkehrsinfrastruktur beschädigen, über steigende Temperaturen, die die Produktivität der Arbeitnehmer mindern, bis hin zu Dürren, die Wasser für Fabriken und Bauernhöfe knapp werden lassen.

Im Vereinigten Königreich brachte der Sturm Goretti im letzten Monat orkanartige Winde, die Flüge am Boden hielten, Schulen schlossen und den normalen Tagesablauf störten.

Wir können die Schäden durch physische Klimarisiken hautnah miterleben. Nach UN-Daten werden heute bis zu 40 % der weltweiten Landfläche als degradiert eingestuft, und Industrien sind betroffen, wobei Forschungsergebnisse zeigen, dass bis zu 50 % der derzeit für den Kaffeeanbau geeigneten Flächen bis 2050 verloren gehen könnten.

Die zweite Kategorie ist das Transitionsrisiko: die finanziellen und strategischen Störungen, die mit dem Übergang zu einer kohlenstoffarmen Wirtschaft verbunden sind. Dazu gehört die Anpassung an strengere Klimaschutzrichtlinien, die Ausweitung von CO2-Bepreisungsrahmen sowie die Weiterentwicklung von Standards und Berichtspflichten. Für Unternehmen führen diese Belastungen zu höheren Compliance-Kosten, gestörten Betriebsabläufen und wachsender Unsicherheit bei langfristigen Investitionsentscheidungen. In einer Studie gaben die Hälfte der europäischen Manager für Gewerbeimmobilien zu, dass 30 % oder mehr ihrer Vermögenswerte aufgrund strengerer Energieeffizienzstandards und einer Verschiebung der Nachfrage hin zu klimaresistenten, kohlenstoffarmen Gebäuden bereits „stranden“ (stranded assets).

Wenn die Risikominderung nicht priorisiert wird, sind die Konsequenzen spürbar und untergraben die langfristige Geschäftsresilienz und das Wachstum. Ich verstehe die Zögerlichkeit – Volatilität und Unsicherheit machen Planung unangenehm – aber Verzögerung ist es, die beherrschbare Risiken in Krisen verwandelt. Das Klimarisiko darf nicht länger als eine separate Nachhaltigkeitsübung behandelt werden; es muss im gesamten Unternehmen verankert werden – von der Kapitalallokation und den Lebenszyklen von Vermögenswerten bis hin zu Investitionsentscheidungen. Ich nenne dies Übergangsplanung (Transition Planning). In der Praxis bedeutet dies, die Resilienz zu stärken, indem Strategien gegen Szenarien des physischen und des Transitionsrisikos einem Stresstest unterzogen werden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden dann in Minderungs- und Anpassungsmaßnahmen entlang einer gesamten Wertschöpfungskette umgesetzt, um sicherzustellen, dass die Investitionshorizonte mit den Klima-Realitäten übereinstimmen.

Nehmen wir den Fall des dänischen Energieunternehmens Orsted. Anfang der 2000er Jahre, als das CO2-Bepreisungssystem der EU strenger wurde, sah sich Orsted einem wachsenden finanziellen Risiko gegenüber: Ein Geschäftsmodell, das stark von fossilen Brennstoffen abhing, wurde zunehmend exponiert. Anstatt sich dem Übergang zu widersetzen, schwenkte das Unternehmen entschlossen auf Offshore-Windkraft um und richtete seine Strategie an wissenschaftlich fundierten Klimazielen aus. Das Ergebnis war nicht nur Risikominderung, sondern Wertschöpfung. Orsted konnte daraufhin seine Marktkapitalisierung um 400 % steigern, während es geschätzte 2,3 Milliarden Euro an CO2-Kosten vermied.

Die Geschichte bietet eine klare Lektion: Wenn Risiken deutlicher werden, können Märkte ihre Meinung sehr schnell ändern. Was konsequent und erschwinglich hätte gehandhabt werden können, verwandelt sich in ein überstürztes, teures Gerangel. Viele Unternehmen machten vor einem Jahrzehnt die gleichen Fehler beim Cyber-Risiko – sie gingen davon aus, dass Klarheit eintreten würde, bevor schwierige Entscheidungen erforderlich waren – und zahlten den Preis.

Jetzt zu handeln bedeutet nicht, die Zukunft perfekt vorherzusagen. Es bedeutet, Entscheidungen vorzuziehen und sie durch eine ausgewogene, risikogesteuerte Brille zu treffen, solange es noch Optionen gibt. Es bedeutet auch, Werte zu erschließen, indem Wachstumschancen in nachhaltigen Produkten, Dienstleistungen und Märkten identifiziert werden, die am schnellsten wachsen – und den sich entwickelnden Erwartungen von Aufsichtsbehörden, Investoren und Kunden voraus zu sein, anstatt auf sie zu reagieren.

Die geschäftliche Begründung ist klar. Die Boston Consulting Group stellte fest, dass vier von fünf Unternehmen bereits finanzielle Gewinne aus Klimaschutzmaßnahmen melden, was zeigt, dass Klima- und Nachhaltigkeitsexpertise zunehmend ein Treiber für den Geschäftserfolg ist. Unternehmen, die Klimarisiken in die Entscheidungsfindung einbetten, können Investitionen freisetzen, schneller innovativ sein und Resilienz in Wachstumsstrategien einbauen. In einer sich schnell verändernden, volatilen Wirtschaft ist dies eine der klarsten Möglichkeiten für langfristigen Wert.

Die Wahl besteht also darin, entweder jetzt zu handeln, solange Risiken noch beherrschbar sind – oder abzuwarten und einer Zukunft höherer Kosten und verlorener Gelegenheiten entgegenzusehen.